Helppo vaikea monimuotoisuusjohtaminen
Workforce-lehti julkaisi joulukuussa 2017 artikkelin otsikolla ‘Chief Diversity Officer: One of the hardest jobs in technology’. Siinä Daniel Guillory, Autodeskin globaali Diversity & Inclusion (D&I) johtaja, kuvaa kuinka haastavaa, mutta myös äärimmäisen kiinnostavaa, monimuotoisuusjohtajan työ on.
Guilloryn mielestä monimuotoisuusjohtamisesta haastavaa tekee ainakin monimuotoisuusjohtajan työkentän laajuus: se kattaa koko organisaation ja ulottuu jopa sen ulkopuolelle. Yrityksen sisällä monimuotoisuusjohtaja vaikuttaa kaikkeen tuotekehityksestä rekrytointiin ja työskentelee kaikkien yksiköiden kanssa. Organisaation ulkopuolella monimuotoisuustyö on eri verkostoissa toimimista ja yhteistyön kehittämistä järjestöjen tai esimerkiksi koulumaailman kanssa.
Osittain olen Guilloryn kanssa samaa mieltä: monimuotoisuuden johtaminen on vaikeaa. Tutkin monimuotoisuusjohtajien työtä Piilaaksossa vuosina 2014-2016, ja monen tapaamani D&I johtajan työ oli haastavaa. Paradoksaalisesti kuitenkin, yksi elementti joka teki työstä hankalaa oli se että monimuotoisuus luo menestystä niin monella tapaa – esimerkiksi lisääntyneen tasa-arvon, uusien markkinoiden, innovoinnin ja oppimisen kautta. Tämänhän ei sinänsä pitäisi olla huono asia, vain päinvastoin tehdä työstä helpompaa. Mutta se johti tehottomuuteen.
Monimuotoisuusjohtamisen tehottomuus pohjautuu usein ristiriitaan työn tavoitteiden, valittujen käytäntöjen ja menestyksen mittaamisen välillä. Monessa yrityksessä toivotaan että lisääntynyt monimuotoisuus johtaisi innovoinnin lisääntymiseen. Samalla kuitenkin tehtävä monimuotoisuustyö saattaa rajoittua tasa-arvon edistämiseen. Yrityksessä esimerkiksi varmistetaan että vähemmistöhakijoiden määrä lisääntyy ja heillä on tasavertaiset mahdollisuudet tulla valituiksi. Nämä ovat toki tärkeitä asioita, mutta johtaa tasa-arvoon perustuvaan menestykseen - osaajien houkuttelemiseen, työviihtyvyyteen, hyvinvointiin. Tasa-arvo on välttämätön perusta innovaatioillekin, mutta vähemmistöjen rekrytointi ei vielä takaa innovointia millään lailla. Innovointeja toivovan yrityksen monimuotoisuusjohtamisen on keskityttävä käytäntöihin jotka edistävät kuuntelemista erilaisuudesta riippumatta, epäonnistuminen sallimista ja riskienottoa. Eikä monimuotoisuusjohtamisen menestystä voi tällöin mitata työntekijöiden demografian kautta.
Toisaalta olen kuitenkin Guilloryn kanssa eri mieltä. Jos monimuotoisuusstrategia on tarkasti läpimietitty monimuotoisuusjohtaminen voi olla varsin helppoa. Otetaan esimerkiksi naisten määrän kasvattaminen teknologia-alalla, joka aiheuttaa haasteita monessa firmassa. Erittäin pienin muutoksin, muutoksin jotka suurimmalta osalta jää huomaamatta, voi saada varsin suuria vaikutuksia aikaan. Esimerkiksi se, mitä sanoja hakuilmoituksessa käytetään vaikuttaa hakijoiden halukkuuteen hakea, ja käytökseen hakuprosessin aikana. Eräässä tutkimuksessa todettiin että pelkästään lisäämällä hakuilmoitukseen maininta ”palkka neuvoteltavissa” sai naiset neuvottelemaan palkasta yhtä usein kuin miehet, ja vähensi palkkaeroa 45 prosentilla. Samalla tavalla innovaatioiden edellyttämää kuuntelemista ja oppimista ja voi edistää pienin muutoksin: kuka puhuu kokoukissa ensin, miten epäonnistumisiin suhtaudutaan? Monimuotoisuusjohtamisen käytäntöjen ei tarvitse olla vaikeita. Kunhan on valmis keskittymään yhteen osa-alueeseen kerralla, ja mittaamaan sen menestystä, monimuotoisuusjohtaminen voi olla tehokasta ja helppoa.
Monimuotoisuutta johtamalla voi saavuttaa paljon hyvää. Mutta menestyminen vaatii tarkkoja valintoja. Mitä tavoittelemme? Mikä meitä tänään estää saavuttamasta haluamaamme? Miten siihen parhaiten voimme vaikuttaa? Miten mittaamme menestystämme? Nämä vaikuttavat itsestään selviltä kysymyksiltä, mutta joihin panostamalla aikaa ja ajatusta voi varmistaa, että monimuotoisuusjohtamisesta saa mahdollisimman paljon irti.